آیا راهکار سیستماتیکی برای اجرای ERP در ایران وجود دارد؟ آیا مدیران سازمان‌ها ایرانی هم می‌توانند ERP واقعی را تجربه کنند؟
می‌دانیم در ابتدای هر کار تازه‌ای مشکلاتی در مسیر پیش رو تجربه خواهیم کرد. اما ERP در ایران خیلی هم تجربه نشده نیست. به بهره‌گیری از عواملی که باعث شکست در برخی از پروژه‌های ERP در ایران شده‌اند می‌توانیم استعداد سازمان خود را امکان سنجی ذهنی کنیم. در همین راستا برخی از عوامل ذیل را به اختصار عرض می‌کنم:
1- فناوری ERP قبل از به وجود آمدنERP نیازش برای نمایش مدیریتی وارد ایران شد. برخی مدیران به خاطر تبلیغات در زمینه مدیریت فردی و امروزی به نظر رسیدن، به صرف داشتن منابع مالی خوب می‌خواستند از سایر کشورها الگوبرداری کنند و شاید نسخه شفابخش یا راز موفقیتی در ذات آن نهفته باشد.
2- هدف نهایی مکانیزه کردن کارهای دستی فعلی، بدون چشم‌داشت به فرآیندهای منطقی‌تر است.  تهیه جزیره ای نرم افزار هدف بود. تجربه نشان داده که اگر اطلاعات از چندین کانال ارتباطی وارد نرم‌افزار شود، اختلافات عمیق در گزارش‌های به دست آمده به وجود خواهد آمد. تمایل بر عدم تغییر و صرفا انعطاف نرم افزارها در قبال شرایط موجود و تسهیل و مکانیزه شدن کارهای در حال اجرا بدون برآورد برای آینده سازمان، ملاک قرار گرفت.
3- هزینه اجرا و مدت بازگشت سرمایه خارج از حوصله برخی مدیران است. عجله مدیران برای بهره برداری از سیستم‌های ERP و تأثیر سریع روند بر کاهش هزینه‌ها در ابتدای کار یکی از مشکلات بزرگ در سر راه اجرای ERP در ایران است.هنوز برخی از سازمانها توان محاسبه قیمت تمام شده واقعی محصولات خود را ندارند و با معیار تقریبی تجارت می کنند. این یعنی مدیریت در تاریکی.
4- می خواهیم ساختار سازمانی امروزی مان همین باشد و آینده مان جز این نتایج فعلی بماند.ساختارهای سازمانهای ایرانی معمولاً بر اساس باورهای به جا مانده از نیازهای گذشته خود شکل گرفته اند و به راحتی حاضر به تغییر شرایط وظیفه ای قبلی، به شرایط فرآیندنگری نیستند و چو ن اساساً تغییرات برای انسانها درد دارد، مدیران سازمانها با یک مقاومت زنجیره ای مواجه می شوند که باید با عزمی راسخ سنگر به سنگر این مقاومت‌ها را بشکنند. بدیهی است که برخی مقاومت‌ها از جانب کارکنان، راحتی با شرایط انس گرفته شده و ناامنی غیر قابل کنترل شغلی و ترس از خارج شدن از بازار کار است.
5- تعارض، بین فرآیند بهینه ERP و وضع موجود سازمانها وجود دارد.
زمانی که دو طرف درگیر، یعنی سازمان و استاندارها ERP در مقابل همدیگر قرار بگیرند، بدیهی است که انتظار می رود یکی از دو طرف شرایط را در خودشان عوض نمایند. تغییر در سازمانهای ایرانی به معنی مهندسی مجدد (BPR) و به معنای یک انقلاب فرآیندی است که البته می تواند ریسک آتی را کاهش دهد. اما در کشور ما معمولاً مدیران سازمانها اصرار به تطبیق      نرم افزار با شرایط موجود را دارند که این موضوع علاوه بر شرایط سفارشی ورژن‌های نرم افزاری، هزینه بیشتر استقرار و ساختن خطر صرفاً مکانیزه شدن کارهای نیازمند به بازنگری را بالا می برد. شکی نیست که نقطه منطقی کار حرکت دو سویه با تغییر در نرم افزارها و هم در سازمانها بدست خواهد آمد.
6- اطلاعات لازم برای اجرای ERP در گذشته سازمان تولید نشده است. مقداردهی به سلول‌های سیستم‌های ERP با استخراج داده‌های خام از سسیتم‌های قبلی یکی از شکننده ترین نقاط این پیاده سازی است. با توجه به نیازهای جدید برآورد شده در ERP، نیاز به اطلاعاتی خواهد بود که قبلاً وجود نداشته و با این اتفاق سازمانها اتومبیلهایی را در اختیار دارند که بنزین ندارد و کمبودهای اطلاعاتی را می بایست که در سریعترین شرایط پوشش دهند. البته اطلاعات قدیمی هم بر روی دست سازمانها مانده که سالها بر نگهداشت آن هزینه شده و امروز دیگر بدون استفاده خواهند بود. اگر             تیم کاربردی تشکل از عوامل اجرایی و متخصصان IT و ... تشکیل نگردد، این مشکل ERP را مختل می کند.
7- هزینه‌های جانبی سنگین، بعضاً به دلیل برآورد بی دقتی در وسط را اضافه شده است. در زمان اجرای ERP چندین هزینه بر سازمان هجوم خواهد آورد. یکی از بدیهی ترین آنها، هزینه آزمایش نرم افزار در زیر بار واقعی کار سازمان است. تطابق نرم افزارهای تهیه شده با شرایط گستره وسیع اطلاعات موجود و نحوه هماهنگی با هدف نهایی کار است. دومین هزینه زمانی بوجود خواهد آمد که نرم افزار ERP نتواند با فرآیندهای موجود در سازمان کاملاً هماهنگ شود. در این زمان که معمولاً بخش تولید سازمانها بیشترین تأثیر را در سفارشی شدن نرم افزار دارند، یکی از بخشهای هزینه زا در ERP است. بدیهی است که در صورت داشتن نرم افزار مناسب و هماهنگ با سازمان نیاز به کارکنانی را داریم که مسلط به استفاده از آن در چرخه کلی کار را داشته باشند.

ادامه دارد...